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CFOとして日本のマーケットを成功に導くには?①

CFOとして日本のマーケットを成功に導くには?①

8ヶ月前 by Hisato Wakaizumi
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​みなさんこんにちは。

FocusCore Group株式会社の若泉と申します。

私はFinance & AccountingのDirectorレベル以上、エグゼクティブを専門としたBilingualの採用サポートをしております。

いきなりですが。。

”CFOって何をしてるの?何を考えてるの?”

そんな単純な疑問からスタートしましたウェビナー「CFOの戦略」シリーズ、今回で第2回になります。

(本記事は2022年8月18日に開催したウェビナー「CFOの戦略2」に先駆けて、登壇者の方々のアンケートから書かれた記事になります)

「CFOの戦略」アーカイブ動画:https://lnkd.in/gpvSymQ5

「CFOの戦略2」アーカイブ動画:https://youtu.be/x55Fcgqrf-4

第2回も様々な業界、経歴のCFOに登壇いただいております。

ウェビナーに向けたスペシャル記事として、今週から毎週木曜日3週連続でCFOの方々3名に取ったアンケート記事を投稿します!

第1弾はHirofumi Namba様にお話しいただきました。

記事ではこんなことを話して頂いています。

  • 難波さんってどんな人?

  • CFOとしてのチャレンジ

  • 日本のファイナンストップとして、海外との関わり方

  • CFOとして日本のマーケットをどう成功に導くか?

それでは、第1週目のアンケートにご協力頂きました難波様の記事です。下記ご覧ください。

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まずは自己紹介をお願いいたします。

難波様:2001年から社会人として働き始め、現在所属しているSchneiderで5社目となります。一貫してファイナンス畑でやってきました。

最初にP&Gに入社し、最初の仕事は工場の標準原価会計と減価償却の予算管理が担当でした。本社に戻ると、化粧品事業部のLogisticsの予算管理を担当し、その後、Sales Financeに移り、店舗販促活動費用の予測やROI分析の経験を重ね、合計で4年間ほど勤務したところでLVMHに転職しました。

LVMHでは、主にCorporate Finance業務に携わりました。最初に所属したHolding Companyでは主にTreasuryを担当しました。銀行借入、外資系企業では少し珍しい社債の発行などにも携わりました。また、不動産投資分析という少し系統の異なる仕事も経験しました。店舗の投資分析の他にも、本社の社長がプライベートで所有している投資会社のアジア地域のサポートという事で、リゾート地への投資分析なども行いました。又、企業年金のアセットミックス管理にも携わりました。その後、お酒部門に移って、そこではInternal controlやCredit Management等を担当しました。

その後はファイザーに転職したのですが、転職して2年後に私が所属していた動物医薬部門が独立してゾエティスという会社となり、内部でSpin Offを経験することができました。ファイザーでは日本の動物医薬部門のPL管理が主な仕事だったのですが、ゾイティスでは北東アジア3カ国のPLのConsolidationを行うようになり、北東アジアのRegional CEOやCFOの意思決定をサポートするする経験を得る事ができました。

その4年後に家族の都合で大阪に引っ越すことになり、そのタイミングでAstraZenecaに転職しました。そこでは循環器代謝領域のBusiness Partnerと同時に、Business Development Financeの仕事にも携わる経験を得る事が出来ました。特に興味深かったのは、Authorized Genericに関するAllianceに携わった経験でしょうか。ジェネリック医薬品の中には、原薬、添加物・製法等が新薬と同一のジェネリック医薬品があります。これをAuthorized Genericというのですが、この販売権の譲渡に関するDeal分析を担当し、最終的にAllianceが合意に至った時は、とても嬉しかったですね。

それから現在のSchneiderに移りました。Schneiderには大きく分けて、Industry AutomationとEnergy Managementという二つの大きなBusinessがあり、私は、Industry Automation側のFinance Business Partnerとして参加しました。又、同時にEntity Controllerの職務も担当しました。又、一時期、Supply Chain関連のFinance business partnerも併せて経験し、更に、East Asia JapanというZone(他社ではRegionという事が多いと思いますが)のIndustry Automation Finance Leadとして、ZoneのCommercial Business VPをサポートする日本を超えたRegionの経験も得る事ができました。その後、2020年の1月に前任のCFOが退社することとなり、StepUpする形で日本のCFOとなり、現在に至っています。

各社でいろんな経験をされている印象を受けまして、それが羨ましい、一社の中でいろんなことがやりたい、という人も多いかと思います。それをするために気にされていること、大事にされていることはありますか?

難波様:そうですね、3つくらいあるのかなと思っています。まず1つ目は、「お願いされた仕事に対してちょっと味付けする」ということを心がける事でしょうか。いろんな仕事をもらうためには成果を出し続け、且つ印象付けることが重要かと思っています。そういう意味で100%ではなく、110%、120%の成果物を出すように心がける事が大切かなぁっと思っています。

2つ目は、いかにExposureを高める事ができるか、だと思います。日本国内だけではなく、Zone側に自分を覚えてもらう必要があるかと思っています。従いまして、X-Function、或いは、X-Countryの仕事があれば積極的に手を挙げて参加する事が良いかなぁっと思います。

3つ目は、Network作りかなと思います。そこで様々な人、自国だけではなくZone側の人であったり、或いはGlobalの人達と定期的にOne on Oneの機会を作り、人間関係を構築していくことが重要かと思います。そのようにして、存在を覚えてもらう・高めておけば、何かあった時に、「この人に頼んでみては?」という感じでチャンスが広がる可能性が高まります。

先ほどのお話の二点目、「いかにExposureを上げるか」に関連するのですが、新しい仕事が出てきた際に率先して手を挙げるというところ、これはなんでも率先してやるとやりたくない仕事まで依頼が来てしまって自分のキャパを超えてしまう、というイメージもあるのですが、Exposureを上げるためにはやりたくないことでも取りに行くのでしょうか? それともある程度ご自身の中で取捨選択しているのでしょうか?

難波様:正直、あまりやりたくない仕事ってなかったかもしれないです。やってる途中で「飽きてくる」などの理由でやりたくなくなることはあっても(笑、やり始めは「全てが学び」と思っていたので。結局、学びという気持ちで何でもやってみるということなのかもしれません。もちろん、キャパオーバーになる事も時にはあります。ただ、そこは短期間の学びだと思って割り切るようにしていました。後から振り返った時に「やってよかったなぁ」と感じられることの方が多いですので。

CFOの後任として昇進されたという点についてお聞きします。例えば「CFOになる約束だったのになれなかった」「外部からCFOを採用されてしまった」というケースで「CFOになれそうにないので外部に自分のキャリアパスを探す」方も多いのですが、そんなタイミングで、企業に「この人ならCFOとして採用したい、昇進させたい」と思わせるのは、やはり先ほどの三点をやっているか、ということなのでしょうか?

難波様: Schneiderはもしかしたら他の会社に比べると内部昇進の機会を多く提供してくれる会社なのかなぁっという印象はあります。まずはそれは前提としてあります。次に、当然「結果を出し続ける」というのは必要なことです。それにプラスして先の3点が重要になってくるかと思っています。次のCFOを決める機会に「あの人にやらせてみたら?」と思わせないといけないので。従って、よく知ってる、面白いやつだよね、という印象付けが欠かせないかと。依頼された仕事に対しては味付けをしたり、積極的に色々な事に関わり、そしてNetworkづくりに時間を使う事が重要だと思います。私がラッキーだったのは、私自身がSchneiderに入社してから3人ほどCFOが変わっているのですが、その不在期間にCFO的な仕事をやっていたことが良かったのかもしれません。ただ、それも上記の3点をやっていたから巡ってきたチャンスだったのかもしれません。結局、周りが見ていて、やらせても大丈夫かなぁっと認識してもらう事が全てかと思います。短期的には辛くても積極的にいろんな事にトライをする、というのが重要なのかもしれません。

【コロナの影響、日本ファイナンストップとしてのチャレンジ】

コロナの影響によって何か今までと変わったことはありますか?よかったこと、悪かったこと両側面から教えてください。

難波様:良かった点は、どうやってチームメンバーをEngageしていけば良いのかを真剣に考える事が出来た点かもしれません。それまで対面で会えていたメンバーと会えなくなり、それでもチームはまとめていかないといけない。そこをどうクリアしていくのかを強く意識するようになりました。コミュニケーションの取り方、特に、みんなの感情をどう汲み取っていくのか絶えず意識するようにしました。おそらくコロナがなかったら、それ程真剣に考える事なく、自分の成長はもっと遅かったのではと思っています。

悪かったのは、お客さんと接する機会がほとんどなかった事かと思います。Financeであってもお客様と会うのは非常に重要だと思っているのですが、CFOになったときにコロナ禍が始まってしまったので、そういう機会に恵まれなかったのは私にとって残念な事だったのかなぁっと思っています。今から是非そういう機会を増やしていけたらと思います。

ただ、全体を通すと、コロナだからというのはあまり重要ではないような気がします。2020年は確かに業績が厳しかったですが、2021年、2022年もコロナ以外で多くの新たなChallengeが舞い込んできましたし、今も直面しています。そうしたChallengeを経験することが、結局は学びになっていると思います。従って、総じて負の側面はあまりなかったのかなぁっと今になると思えますね。

CFOとしてご活躍される上で、チャレンジングだと日常で感じる業務・役割はなんでしょうか?

難波様:やっぱり人との関わりでしょうか。繰り返しになりますが、このポジションで重要なのはSoft skillだと思っています。特にフランス系の会社はその傾向が強い気がします。ステレオタイプ的に言うのは良くないかもしれませんが、今までの5社の経験からすると、米系の会社はスタンダードオペレーションがしっかりしていて、人が変わってもオペレーション通りやっていれば物事が進むというか、プロセスがきちんと定まっている印象が強いのですが、フランス系の会社は個人や人に依存することが多い印象です。良く言えばフレキシブルですが、悪く言えば、その人次第、といった感じですね。従って人間関係が重要です。人との関わりが好きな人からするとフランス系の会社はすごく楽しいところだと思いますが、正直、私はどちらかというと苦手な方かもしれません。従って、意識的に人との関係を構築する努力をし、交通整理をし、根回しをし、みたいな事が日常茶飯です。しかし、それもまた成長する一つのステップだと思って日々過ごしておりますので、Soft skillを高めるべく日々Challengeですね。

今までのキャリアの中で一番チャレンジングだったことはなんでしょうか?どうやって乗り越えましたか?

難波様:すごく難しい質問ですね。色々ありますが、1つ挙げるとすると、AstraZenecaでのBD Financeの経験だったかもしれないですね。それまでBD Financeの経験はなく、その領域の担当Financeだからという理由でAssignされました。契約締結のためにかなり手の込んだエクセルシートの作成を求められたのですが、その雛形になるものが誰に聞いても存在しなかったので、それを1から作るところから始まりました。そして、日本のCEO、CFO、事業部長、BD Team、並びに、本社のGlobal Finance BD Teamと連携してDealを前に進めて行くのですが、夜はグローバルBD Financeとやりとりし、エクセルシートをより精緻なものに作り上げる、朝は日本の事業部長やBD Teamと話をしながら、「こういう条件ならどうなるかな」というシミュレーションを繰り返し、それに合わせてエクセルを改善、午後には日本のCEOや役員とレビューをしながら議論を重ねて調整、夜にはまたグローバルBD Finance Teamとやりとり、ということを日々の仕事をやりながら本来の業務にOn Topする形で繰り返し行っていました。前提条件も無数の選択肢がありますし、プレッシャー、体力的にも結構ハードでした。又、自社の利益は当然確保しつつ、Allianceによる利益をどう3rd Partyと配分するのが良いのか、そのバランスを鑑みながらProposalを作る、というのは、過去に経験がなかったので非常にChallengingな仕事だったと思います。結局、自分の中でのその時の対処方は「Agility」に動く、という事だったかと思います。具体的には、トライアンドエラーを短いサイクルで繰り返し、アジャイルに微調整を繰り返し、前に進めて行く、立ち止まらない、という事だったと思います。従って、その時日本にいたCFOからは結構嫌がられていたのではないかと思っています。「また確認に来たの?」という感じで(笑。

CFOとして一番やりがいを感じるのはどんな時でしょうか?

難波様:そうですね、若干抽象的な表現になりますが、今までの所、特に強くやりがいを感じられた瞬間は、先入観や固定概念、周囲の意見などに流されず、冷静に数字で評価をし、意見し、会社が正しい方向に進むように促す事が成功した時。又、数字の面からいち早くリスクを探知し、必要があれば早期に必要な人を巻き込んで施策を実行し、最終的にリスクヘッジしてビジネスを守る事が出来た時ではないでしょうか。それを可能にするのも、CFOがBusiness Sideだけでなく、経理・財務・税務チーム、LogisticsやITなどの専門チームと協業する機会が多いため、多方面に渡る視点から最良の改善策を講じる事を容易にするPositionにあるからだと思っています。そのためには、良い意味で、日ごろから色んな事に興味を持ち、首を突っ込んでおく事が重要だと思いますが(笑。

一方で、自戒を込めてですが、実行できたら、もっとやりがいを感じられるんだろうなぁっと思うのが、「勇気をもった投資」を決断する事ではないかと思っています。それが結果として想定を超える会社の成長を促し、最終的に、弊社で言えばPLの4つのKPIである、売上、粗利、経費、利益の全てが当初の予定を上回るような、そうした攻めの投資が出来た時なのではと思っています。どうしてもFinanceは利益確保のために、経費をうまくコントロールするという守りの姿勢に流れてしまいがちになります。鶏と卵の理論ではないですが、同時に二つを両立させるような決断が出来れば、とてもやりがいを感じられるではと思うのです。日々修行ですね。。。

今はどなたにレポートしていますか?また、その他に海外との関わりはありますか?

難波様:ZoneのCFOが私のレポートラインになります。海外との関わりで言えば、Global Tax Team、 Global Treasury Team、Global Accounting Teamとも連携をとります。又、Zoneにいる各Business UnitのCommercial VP付きのFinance Business Partners(Leaders) とはかなり綿密な連携が必要となりしますので、彼らとは定期的にOne on One Meetingを行い、情報交換を積極的に行っています。上司よりもそういう人達との関わりの方が多いですね。

先ほどのお話で、関係性を良くするために一人一人と話をするということでしたが、海外との関係性を良く保つとなると、一人一人の話を聞いている余裕がない規模になってしまうのでは、と思うのですが、そこも同じような価値観で行われているのでしょうか?

難波様:Global Tax、Treasury、Accounting Membersに関しては、定期的に情報共有、Reportingを行う・受ける、といった感じです。一方でZoneのCommercial VPだったり、Finance Business Leadersとの関係は時間を惜しまないようにしています。「日本のMarketの現状は今どうなっているのか」、「どういった問題に直面しているのか」、そして、「どういったHelpを必要としているのか」を明確に伝え、理解してもらう事はとても大事です。なぜなら、その投資した時間は後でしっかり便益となって返ってくることが多いからです。一つ例を挙げますと、Quarterに1度大きなBusiness ReviewをZone CEOやCFOと行うのですが、その場にZone Commercial VPやFinance Business Leadersも出席します。議論が始まった際に、事前にZone Commercial VPやFinance Business Leadersが日本側のNeedsを理解しておけば、とても議論がスムーズになります。時には援護射撃もしてくれます。もちろん、Give & Takeの関係ですので、先方からの依頼に対しては出来るだけPriorityを挙げて対応するように日々心掛けています。

ZoneのCFOもしくは本社CFOとうまくやっていくためのコツはありますか?何かうまくいった、もしくはうまくいかなかった事例はありますでしょうか?

難波様:別に特別なコツはないかなぁっと思います。ただ愚直にやるべきことをしっかり行う事が重要かと思います。ただ、敢えて挙げるとすると、Transparency(透明性)は大事にしたい点かと思います。良くも悪くもRiskやOpportunityは早めに伝えて先方のSurpriseになる事を避ける事が重要だと思っています。何かあったらTimelyに報告する、解決策や方向性を示してそのAlignmentを取る、という事が一番重要だと考えています。お互い忙しく、気楽にCommunicationを取れるわけでもないですし、Locationも異なりますので、安心感・信頼感を与えておくことはとても重要だと思っています。

日本のマーケットは海外と比べても独特なマーケット、難しいマーケットと評価されることがありますが、これについてはどう思われますでしょうか?そして、日本のマーケットを日本ファイナンストップとして成功に導くための鍵はなんでしょうか?

難波様:業界にもよるかと思いますが、過去の経験からすると日本のマーケットは独特であり難しいマーケットだと私も思います。これを認めるかどうかは別としても、GlobalやZone側の人間もそれを良く理解しています。何が独特かといえば、Globalからすると到底理解ができないような独特な商慣習が残っていたり、或いは、販路も複雑だったりします。又、誰もが指摘するようにQualityやServiceに対するお客様の要求度合いは非常に高いと思います。又、値上げをするにも相当な労力を必要としますし、お客様の値引きへの対応にしても、日本のProcessはとても複雑だったりします。又、支払いサイトも独特かと思います。「末締めxx日払い」というやり方が日本では主流ですが、海外では「請求書発行日からxx日以内」というのが主流です。そして、言語の問題も非常に大きいと思います。製品Manual一つにしても、日本では日本語版を強く求められますし、請求書等も日本語で書かれたものを必要とするケースがほとんどです。そして、それに対応すべくSAP (ERP)のCustomizationを必要としたり。全てに対応すると膨大な時間とコストを要する事になります。そこで、効率を上げるためにもStandardizationを進める必要があるのですが、譲れない部分もあり、Localizationといつも綱引きになります。この匙加減が非常に難しいです。Local側にはStandardizationを強く推進を呼びかけ、逆にGlobal側にはLocalizationの必要性を強く主張する。いつも、二枚舌になります(笑。

勿論StandardizationとLocalizationはCase by Caseですが、どちらに比重を置くかと聞かれれば、私はStandardization側に比重を置くようにしています。比率にすると7:3ぐらいでしょうか。理由は、Front側はどうしてもお客様と接する機会が多いですので、Localization側(Local Process)に比重が寄りがちです。Financeも勿論お客様視点を大事にする必要がありますが、それと同時に、効率化を推進し会社に利益をもたらし、株主に還元するといった違った使命も帯びています。つまり、バランサーとしての役割をFinanceは求められていると思っています。従って、Standardization側に敢えて比重を置き、現状のLocal ProcessにChallengeをする事が、おそらく日本マーケットのCFOにとってビジネスを成功に導く必要な要素ではないかと思っています。

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みなさん、いかがでしたでしょうか?

ファイナンスに限らず、ビジネスマンが成功するために学べることがたくさんあったように感じました。

特に「全てが学び」という言葉は、言うことは簡単ですが、実際にその考え方で何事にも挑戦していくことは誰もができることではありません。難波様の経歴にはそれが実績として現れていて、CFOになるためにソフトスキルがいかに重要かが伝わります。

Directorレベル以上、エグゼクティブ採用のご相談は若泉久翔まで!

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